企业的间接采购优化转型往往需要经历四个阶段： 1设定目标 结合企业自身现状及战略愿景，选择适合的转型目标，定义转型过程中的重要元素，如智能支出分析、高阶分析解决方案、无缝衔接的B2B采购、零基预算、自动化订单到付款流程（P2P）以及财务效益追踪等； 2识别机会 借助数字化支出分析工具，对间接采购品类进行深度分析和行业对标，accurate识别潜在优化机会，确定相应落地举措及实施时间表； 3捕捉价值 不断学习行业*佳实践，结合高质量支出数据和分析洞见，迅速执行优化举措，释放降本潜力，提升间接采购团队的影响力和话语权；上海济有科技有限公司，是一家专业做面向管理者的...

令人惊讶的是，表现优异的公司并不因其财务IT系统而与众不同。根据我们的经验，大多数公司的IT系统和架构都需要改进。成功的关键是要有一个清晰的IT目标图和一个专注于随着时间推移产生增量业务影响的路线图。它还要求建立ERP系统的**治理。**治理对于使ERP系统能够在定制和协调之间取得适当的平衡至关重要。尽管定制通常是必需的，但它的成本很高，而且会增加复杂性。 来自企业的反馈对于提供有效的支持至关重要。不幸的是，很少有财务职能部门定期、系统地、坦诚地与企业讨论他们做得好的地方、应该改进的地方以及财务部门如何更好地支持企业。我们的咨询项目总是会发现在如何看待部门绩效上财务部门和业务...

1. 打破效率与效用之间的妥协 在首席财务官指数（CFO Excellence Index）中，15%的财务职能部门在效率和有效性方面均位于前四分之一。这些表现突出的部门在效率方面的得分比其他职能部门高33%，在有效性方面高出46%。他们对财务职能部门的设置和流程的满意度也高出22%。 表现best的部门避免了将效率和有效性视为零和博弈的陷阱。在许多情况下，他们通过消除或自动化非增值活动来实现效率。同时，他们通过确保业务合作伙伴的职能集中于预测和分析等活动来实现有效性，这些活动有助于企业识别和寻求创造价值的机会。 例如，一家全球医疗保健公司的财务职能部门通过采...

间接采购的成本优化空间主要来自供应管理、需求管理及流程管理。根据经验，商务谈判带来的直接降价*能实现20%~40%的降本潜力，高达60%~80%的降本潜力来自冰山之下，即对采购需求和流程的梳理和优化 （见图2）。 企业采购的产品或服务的价格往往是由多种因素决定的，如产品的功能、配置、服务范围和条款、下单频率、运输以及交付周期等等。由于间接采购与生产计划并没有直接的需求相关性，这些因素在供应商谈判过程中很容易被忽略，造成价值漏损。出色的间接采购管理应当着眼端到端的价值管控，促使采购部门与业务需求部门成为商业伙伴，挖掘冰山下的部分，实现全价值链成本（TCO）的优化。本次数字化管理分析软件的成功上线...

1. 打破效率与效用之间的妥协 在首席财务官指数（CFO Excellence Index）中，15%的财务职能部门在效率和有效性方面均位于前四分之一。这些表现突出的部门在效率方面的得分比其他职能部门高33%，在有效性方面高出46%。他们对财务职能部门的设置和流程的满意度也高出22%。 表现best的部门避免了将效率和有效性视为零和博弈的陷阱。在许多情况下，他们通过消除或自动化非增值活动来实现效率。同时，他们通过确保业务合作伙伴的职能集中于预测和分析等活动来实现有效性，这些活动有助于企业识别和寻求创造价值的机会。 例如，一家全球医疗保健公司的财务职能部门通过采...

企业的间接采购优化转型往往需要经历四个阶段： 1设定目标 结合企业自身现状及战略愿景，选择适合的转型目标，定义转型过程中的重要元素，如智能支出分析、高阶分析解决方案、无缝衔接的B2B采购、零基预算、自动化订单到付款流程（P2P）以及财务效益追踪等； 2识别机会 借助数字化支出分析工具，对间接采购品类进行深度分析和行业对标，accurate识别潜在优化机会，确定相应落地举措及实施时间表； 3捕捉价值 不断学习行业*佳实践，结合高质量支出数据和分析洞见，迅速执行优化举措，释放降本潜力，提升间接采购团队的影响力和话语权；管理软件应该更多地面向管理者，为管理者提高绩效...